Şirketlerde Gizli Performans Katilleri

Kurumsal şirketlerde çoğunlukla yapılan işin sektörüne göre departmanlar oluşturulur.
Bu departmanlar, bir modüler mobilya firmasında genellikle;

  • Tasarım,

  • Üretim,

  • Satınalma,

  • Satış,

  • Ar-Ge,

  • Yönetim

şeklinde yapılandırılırken,

Bir yazılım şirketinde ise bu yapı;

  • Yazılım,

  • Operasyon,

  • Satış,

  • Teknik,

  • Kurumsal İlişkiler,

  • Ar-Ge,

  • Finans,

  • İnsan Kaynakları (İK),

  • Yönetim

şeklinde ilerleyebilmektedir.

Her ne kadar sektörlere göre departman yapıları farklılık gösterse de, değişmeyen bazı temel departmanlar olmak zorundadır. Bu departmanların başında, ürettiğiniz ürünün doğrudan çıktığı ana departman gelir. Bu ister yazılım geliştirme olsun, ister fabrika üretimi ya da hizmet ayağı…
Devamında ise operasyon, insan kaynakları, satış ve pazarlama gibi departmanlar her organizasyonda kaçınılmaz olarak yer almak zorundadır.

Ancak asıl kritik soru tam da burada başlar:
Bu kadar departman, bu kadar insan ve bu kadar kaynak varken neden şirketler çoğu zaman olması gereken potansiyelin altında performans gösterir?

 

Gizli Performans Katillerinin Ortaya Çıkışı

Şirketlerde en önemli ve en sık karşılaşılan sorunlardan biri, departman personellerinin özellikle 1 yıldan sonra yerini sağlamlaştırma refleksiyle hareket etmeye başlamasıdır. Bu durum genellikle;

  • İş yavaşlatma,

  • Bilgiyi tekelleştirme,

  • Yeni gelen personele işi öğretmeme,

  • “Bu işi sadece ben biliyorum” algısı yaratma,

  • Süreçleri kişisel çıkarlar doğrultusunda kötüye kullanma

şeklinde kendini gösterir.

Elbette bu sürecin tek müsebbibi çalışanlar değildir. Bu noktada daha derin ve yapısal bir sorunla karşı karşıya kalırız. Şirketler kadro büyüdükçe, “personel arttıkça işler de büyür” yanılgısına kapılır. Oysa kontrolsüz büyüme; ürün kalitesinin düşmesi, satış sonrası hizmetlerin zayıflaması ve teknik desteğin (garanti kapsamı dâhil) doğru şekilde verilememesi gibi ciddi problemlere yol açar.

 

Kötü Yönetici: Görünmeyen Ama En Etkili Katil

Bu sürecin en tehlikeli unsurlarından biri ise kötü yöneticiler ya da daha doğru bir ifadeyle yönettiğini zanneden yöneticilerdir.
Bu kişilerin en büyük hatalarının başında;

“Bu işi ben biliyorum ve bu sistem benim sistemim, böyle devam edecek.”

şeklindeki kibirli yaklaşım gelir.

Bu kibir, zamanla bir zehirlenme duygusuna dönüşür ve markanın ya da şirketin tamamına sirayet eden, sessiz ama ölümcül bir performans katili gibi dolaşmaya başlar. İlk etapta fark edilmez, çünkü işler hâlâ dönüyordur. Ancak orta ve uzun vadede bu zihniyet; inovasyonu öldürür, çalışan bağlılığını yok eder ve kurumsal hafızayı çürütür.

 

Suçlu Kim? Katil mi, Katili Yaratan mı?

Burada sormamız gereken soru şudur:
Asıl suçlu bu performans katilleri mi, yoksa onları yaratan yöneticiler mi?

Cevap nettir:
Her ikisi de suçludur.

Ancak asıl mesele suçlu aramak mıdır, yoksa çözüm üretmek mi?
Bu noktada birçok kişinin aksine şunu açıkça ifade etmek gerekir:
Amaç çözüm bulmak değildir.
Amaç, suçluyu doğru tespit etmek ve şirketten uzaklaştırmaktır. Bu kişi ister CEO olsun, ister CTO, ister genel müdür ya da departman yöneticisi… Ünvanın hiçbir önemi yoktur.

 

Türkiye’deki Sahte Kurumsallık Sorunu

Ülkemizde ne yazık ki kendini kurumsal zanneden; fakat kurumsallık adına zerre kadar işleyişi olmayan, hatta patron şirketi bile olmayı beceremeyen çok sayıda “patroncuk şirket” bulunmaktadır.
Bu yapılar dışarıdan bakıldığında kurumsal gibi görünür; ancak içeride tamamen kişisel ilişkiler, keyfi kararlar ve plansızlık hâkimdir.

 

Çözüm Ne Olmalı?

“Peki biz bu durumda ne yapmalıyız?” diyen bir kesim varsa, en doğru yöntemi net biçimde ifade etmek gerekir.

Bu süreçte atılması gereken adımlar şunlardır:

  1. Performans katillerini ve onları yaratan yöneticileri şirketten uzaklaştırmak,

  2. Her departmandaki personelin yılda en az bir kez görev ya da departman rotasyonuna tabi tutulması,

  3. Performansı düşük olan personelin duygusal gerekçelerle değil, objektif kriterlerle değerlendirilmesi.

 

Neden Amerika ve Almanya Daha Verimli?

Peki hiç düşündünüz mü, neden Amerika ve Almanya’daki firmalarda verimlilik ve kalite bu kadar ön plandadır?

Çünkü bu ülkelerde hiyerarşi, disiplin ve liyakat çok nettir.
Örneğin; ofis boy olarak giren bir kişi en fazla müdür pozisyonuna kadar ilerleyebilir. Daha ötesi için belirli akademik ve mesleki kriterleri sağlaması gerekir.

Bu durum askeriyedeki rütbe sistemine benzer:
Astsubay en fazla kıdemli başçavuş olabilir. Üniversite okur, sınavları geçerse teğmen olur ve subay sınıfına geçer. Subaylıkta da yine belirli sınavlar ve yeterlilikler vardır. Kurmaylık alamayan bir subay en fazla albay rütbesiyle emekli olur.

Bu kadar özenli ve disiplinli bir sistem varken, kurumsal firmaların bir personeli aynı departman ve aynı görevde 5 yıl boyunca tutması başlı başına bir çelişkidir.

Rotasyon ve Performans Gerçeği

Her yıl departman ve mevkii değişen personel —performansı düşük olan zaten tutulmaz— şirkete sürekli yeni bakış açıları kazandırır. Bu kişiler şirkete gerçek anlamda katkı sağlayan potansiyel personellerdir.

Bazen şirketlerde şu cümleyi duyarım:

“Ama bu personel çok vefalıydı.”

Ben de buna karşılık şu klişe sözü kullanırım:
“Vefa sadece bir semt adıdır.”
Çünkü klişe bir gerekçeyle gelen, klişe bir cevap alır.

 

Tüm bu nedenlerle şirketlerde gerçek büyümenin önündeki en büyük engel; çalışanlar değil, yanlış yönetim anlayışı ve buna göz yuman sistemlerdir.

Bu nedenle bir sonraki makalem olan
“Patron Odaklı Şirketler Neden Büyüyemez?” başlıklı yazımı okumanızı özellikle tavsiye ederim.

Güzel günler.